LA TECNOLOGÍA PROVEE UNA DE LAS MÁS PODEROSAS HERRAMIENTAS PARA
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN. SIN EMBARGO,
PARA AQUELLAS EMPRESAS DEL RUBRO ENFRENTADAS A LA NECESIDAD
DE INNOVAR, LAS MEJORAS NO TIENEN QUE VER SOLAMENTE CON AVANCES
TÉCNICOS, SINO CON UN CAMBIO CULTURAL PROFUNDO.
Por Mónica Neumann_Foto Shutterstock.
Junto con la meta de reactivarse en plenitud, a más de un año del inicio de la pandemia que el país y el mundo aún se esfuerzan por controlar, la industria de la construcción enfrenta otro desafío igualmente superlativo: la necesidad de mejorar su productividad.
La magnitud del rezago de este sector, tanto en comparación con otros rubros eco-nómicos en Chile como respecto de sus pares en la OCDE, quedó de manifiesto en el estu-dio “Productividad en el Sector de la Cons-trucción”, que definió nueve palancas para impulsar la productividad basadas en las me-jores acciones internacionales, entregando 73 recomendaciones prácticas en el informe que fue dado a conocer a fines de 2020 por la Comisión Nacional de Productividad (CNP), Matrix Consulting y la CChC (ver Revista En Concreto Nº 206, diciembre 2020).
“Quienes no innoven en los próximos cinco a diez años, se van a quedar atrás y no van a generar ni la mitad de los negocios que genera el resto”, afirma Franco Giaquin-to, cofundador y CEO del startup IPSUM, dedicada a la planificación y control de obras a través de diversas tecnologías, quien fue expositor en el Encuentro Nacional de Suministros (Enasum) 2020.
Es un sentido de urgencia que Barry Katz, profesor de la Universidad de Stanford, co-fundador de IDEO -una de las más presti-giosas consultoras mundiales de diseño- y también expositor de Enasum, comparte. “Estamos en plena cuarta revolución indus-trial y el mundo ha cambiado radicalmente. ¿Qué es lo nuevo? El ritmo del cambio tec-nológico. Y creo que el factor clave en el que se debe pensar, en la construcción y en otras industrias, es que, si no eres parte de esta transformación, te quedarás atrás, porque todos los demás –tus clientes, proveedores y contratistas– lo están haciendo”, afirma.
TECNOLOGÍA Y CADENA DE VALOR
El dilema es cómo adentrarse en este nuevo territorio. ¿Cómo puede una empre-sa, ante una oferta masiva de soluciones de variada índole, discriminar aquello que es efectivamente útil y adecuado para su ne-gocio? “Tiene que, primero, hacer una prospección interna, descubrir dónde están sus debilidades (¿necesita mejor coordinación? ¿mejor información en tiempo real?) y, a partir de ahí, buscar la solución correcta e implementarla. Esa es la primera pregunta”, dice Franco Giaquinto.
Para conducir este proceso, el líder de IPSUM ha elaborado una pauta de siete pa-sos enfocada en guiar a la empresa desde “descubrir un dolor” hasta hacer trascender y empapar a toda la organización con las metas fijadas (ver recuadro página 12). Este avance gradual y reflexivo contribuye no solo a evitar las frustraciones que puede provocar la tecnología, principalmente asociadas a que las empresas no investigan lo suficiente, tienen expectativas irreales o quieren solu-ciones automáticas; sino a aprovechar mejor sus beneficios, que en último término “se re-flejan en el retorno de la inversión”.
En lo que respecta a las distintas áreas de trabajo de una compañía, no existe un orden preestablecido para proceder. No obstan-te, explica Giaquinto, la parte más fácil de digitalizar y que, por lo mismo, suele ser el punto de partida, es la gestión documental, que comprende permisos, contratos y pla-nos. Junto con ella, para las constructoras son relevantes las materias de seguridad y calidad, como asimismo la planificación y el control de obras. “Creo que esas tres áreas son claves. Después pueden profundizar en la sofisticación y propuesta de valor de las tecnologías. Pero hay constructoras que hoy día no tienen sus documentos o contratos di-gitalizados, y eso es lo más básico”, advierte.
A pesar de su importancia y del impac-to que puede tener la tecnología, Giaquinto llama a no perder de vista que se trata “sim-plemente de un facilitador”. Su relevancia no debe confundirse con su rol. “Necesita-mos usar la tecnología para hacer las cosas de manera más eficiente. Pero la tecnología no las va a realizar por nosotros”, explica el ejecutivo de IPSUM.
En la misma línea, el gerente general de la Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT) de la CChC, Juan Carlos León, subra-ya la importancia de dar una mirada global a la actividad de la industria. “La tecnología –dice– es el gran habilitante que hoy permi-te hacer las cosas en forma distinta y apun-tar a incrementos de productividad relevan-tes. Pero no se trata de la tecnología per se. El tema de fondo, que va a producir mayor impacto, es cómo lograr un trabajo cada vez más integrado de la cadena de valor”.
En su perspectiva, esta transformación pasa por un cambio en la manera de llevar adelante los negocios y la planificación, “que debe ser mucho más colaborativa, donde todos los actores de la cadena de va-lor tengan como meta común el desarrollo de un proyecto desde las fases tempranas hasta la operación misma de la edificación o de la infraestructura. En esa lógica, la tecno-logía es un habilitante y la industrialización adquiere fuerza como la gran solución des-de el punto de vista del mejoramiento de la productividad. Eso hay que dejarlo bien claro: la tecnología va a ser un habilitante que va a tener buenos resultados si primero se anali-za el desarrollo del proyecto desde las etapas tempranas”, sostiene.
ALCANCE DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
“La implementación de tecnología no puede ser ‘probemos y veamos qué pasa’”, dice Franco Giaquinto, cofundador y CEO de IPSUM. Para que la experiencia resulte exitosa, la empresa debe dedicar tiempo, recursos y compromiso a un proceso de varios pasos, destinado a resolver desde la raíz el problema que la aqueja y que este emprendedor representa con el término dolor. El proceso com-prende, esquemáticamente, siete pasos:
1. DESCUBRIR un dolor (identificar un problema). Ejemplo: atrasos.
2. ENTENDER dónde está el dolor (la causa del problema). Ejemplo: mala planificación.
3. CALCULAR el daño que causa ese dolor (qué costo significa en multas, gastos generales). Ejemplo: porcentaje de sobrecosto.
4. INVESTIGAR cómo mejorar (opciones disponibles en el mercado). Ejemplo: implementar un software o nueva metodología, capacitación.
5. BUSCAR qué hay en el mercado (dedicar tiempo a evaluar costos, servicios, calidad, comparar, decidir). Ejemplo: consultores, startups.
6. ARMAR un esquema de trabajo (definir flujos, responsables, cobertura, alcance presente y proyección en el tiempo. Entender que la obtención de resultados tarda).
7. PROMOVER internamente (empapar a la organización es clave). Ejemplos: reuniones, comunicaciones, metas.
y la cultura de la organización. El modelo, explica, determina cuál es el negocio de la empresa. Una y otra vez se ven casos de transformaciones profundas en este senti-do, dice el académico, como cuando la mar-ca Ford en Estados Unidos anunció que ya no sería vendedor de autos, sino proveedor de movilidad. “Es un proceso estimulante y atemorizador que nadie sabe cómo termi-nará”, dice Katz.
El ámbito del negocio es el territorio donde se reconoce a los pares o competido-res. Al transformarse, el principal competi-dor ya no es necesariamente una empresa similar a la propia, sino que puede ser una muy distinta. Es lo que se observa en la in-dustria automotriz, agrega Katz, donde una porción relevante del negocio pertenece a compañías diferentes, que hace diez años no existían o no estaban en esa actividad (como Uber).
Por su parte, la transformación de los procesos se refiere a la forma en que las co-sas ocurren: cómo se comunica la empresa con los empleados o cómo se almacenan los documentos. Un ejemplo conocido es lo que ocurrió con las instituciones de enseñanza al inicio de la pandemia, cuando de-bieron migrar rápidamente de un formato presencial a uno en línea. Este caso, recalca Katz, muestra que “las emergencias pueden impulsar el cambio, pero probablemente no querrás esperar a que ocurra una para tratar de adaptarte”.
“EN EL FUTURO VEREMOS UNA
proliferación de tecnologías en la construcción que madurarán y reemplazarán a muchas de las prácticas que hoy
resultan cómodas y familiares: drones, construcción robótica, inteligencia artificial, materiales inteligentes en reemplazo
del acero y el concreto, sensores e internet de las cosas”, comenta Barry Katz, cofundador de IDEO
Finalmente, está la transformación de la cultura de una organización. Es lo que ocu-rre, por ejemplo, con la manera de trabajar. ¿Presencial o en línea? Basado en el caso de una gran agencia digital de viajes marítimos en China, Katz explica que, con mucha dife-rencia, el mejor resultado en productividad se consiguió dando a los colaboradores la posibilidad de elegir la forma de trabajar, con libertad de armar sus propios esque-mas. El caso le parece extremadamente in-teresante, ya que muestra que “empoderar a la gente para que tome decisiones, se haga responsable de ellas y aprenda de sus erro-res, es el factor clave del éxito”.
¿Cómo se vincula esto con la construcción? Esta industria, admite el docente de la Universidad de Stanford, tiene rasgos parti-culares: los proyectos grandes tienden a ser únicos, con frecuencia se ubican en áreas remotas, hay muchas partes involucradas y en un mundo que se vuelve cada vez más di-gital, “su naturaleza es física y práctica”. Esto, añade, representa grandes desafíos, “porque veremos una proliferación de tecnologías que madurarán y reemplazarán a muchas de las prácticas que hoy resultan cómodas y fa-miliares: drones, construcción robótica, inte-ligencia artificial, materiales inteligentes en reemplazo del acero y el concreto, sensores e internet de las cosas. En 20 años, las obras se verán muy distintas a lo que hoy son. La in-dustria está cambiando y enfrenta, también, una enorme oportunidad”, concluye.
CONTINUAR CON EL IMPULSO
Un aspecto de la productividad en la construcción que aborda el estudio presen-tado por Matrix, CNP y CChC, es el referido al sector público, en el que identificó proce-sos críticos en la tramitación y desarrollo de proyectos. Es un contenido relevante de la investigación porque, como explica el geren-te general de la CDT, no se trata solamente de contribuir a que las empresas constructoras mejoren su productividad, sino de identificar brechas, regulaciones o normativas en el ámbito público “que imposibilitan a la industria como un todo lograr mejores rendimientos”.
El objetivo central de este enfoque es maximizar los beneficios del aumento de productividad, trascendiendo a las empre-sas individuales. Se trata, dice Juan Carlos León, de que “como país se tenga un me-jor desempeño de la industria y esta pueda producir más bienes y servicios con los mis-mos recursos que posee”.
“NECESITAMOS USAR LA tecnología para hacer las cosas de manera más eficiente.
Pero la tecnología no las va a realizar por nosotros”, dice Franco Giaquinto, cofundador y CEO de IPSUM.
El balance que en este frente hace Rodrigo Krell, secretario ejecutivo de la CNP, es positivo. “Hemos tenido muy buena re-cepción de las autoridades más altas, desde el presidente, que nos encargó el estudio, y el Ministerio de Obras Públicas, que tomó nuestro documento y le está dando mucha fuerza”, afirma.
Mesas de trabajo y largas jornadas en diversas unidades de la repartición públi-ca, forman parte de ese trabajo que, explica Krell, incluye “desde ideas que tienen que empezar a ser plasmadas en un documen-to que podría ser un proyecto de ley, hasta modificaciones reglamentarias que pueden ocurrir relativamente rápido”. El clima que advierte es promisorio. “Diría que, de los estudios que hemos hecho, este es el que ha causado más impacto en los hacedores de política pública. Nunca nos había pasado que un ministro lo tomara y le encargara a su equipo que lo implemente”, agrega.
Es un paso significativo en un camino que recién comienza y que el secretario ejecutivo de la CNP espera proyectar larga-mente. “Queremos hacer un seguimiento de cómo se van implementando nuestras recomendaciones. Y al cabo de un año, po-der sacar al pizarrón al MOP, por ejemplo; juntarnos una vez más con la CChC y ver los avances en el sector privado o quizás todos los años hacer la semana de la productivi-dad. Hay que seguir adelante, no se puede dejar de lado este trabajo”, concluye.
VISIÓN BIFOCAL
Barry Katz, profesor de la Escuela
de Ingeniería de la Universidad de Stanford y consultor internacional en diseño e innovación, mira la transfor-mación digital en dos niveles.
El primero de ellos apunta a analizar “cuáles son los cambios tecnológicos que están ocurriendo en tu propia in-dustria, que puedan tornar más fácil, más rápido y más barato un proceso que ya estás haciendo (ej. comunica-ción con proveedores, contratistas o clientes). Estos son cambios graduales y, si no los estás haciendo, no estás manteniendo el paso con la gente con la que compites”.
En tanto, el segundo nivel es más macro y se refiere a los cambios extrínsecos: qué está ocurriendo en el mundo de la tecnología fuera de la industria de la construcción. En todos los sectores –explica el académico–, existe la tendencia a mirar a la propia industria y preguntarse cómo mejorar un proceso en particular.
“Son pequeños cambios graduales, muy importantes y no quiero minimi-zarlos. Pero son las cosas mayores no específicas de la construcción las que marcarán un punto de inflexión: lo que está pasando en el ámbito de la robótica, en el machine learning o en los drones, que tendrán, potencial-mente, un impacto masivo sobre esta y otras industrias. Por ejemplo, no pensamos de inmediato en vehículos autónomos como algo que interese a la construcción. Pero ocurrirá. En unos 20 años, probablemente veamos vehículos autónomos controlados por robots”, comenta el investigador.
Katz invita a estimular esta visión bifocal. Esto significa que una mirada esté en los problemas inmediatos que se deben solucionar y que la otra observe las tendencias de largo plazo que darán reales posibilidades de ser un líder en el futuro
